Variable Vergütungssysteme

Variable Vergütungssysteme sind bei großen Unternehmen schon lange als akzeptiertes Führungsinstrument etabliert. Trotzdem werden die Vor- und Nachteile von variablen Vergütungssystemen kontrovers diskutiert. Oft werden diese Diskussionen auf Basis von Fehlinformationen oder negativen Erfahrungen geführt, was dazu führt, dass das die Ein- oder Nichteinführung von variablen Vergütungssystemen polarisiert. Der nachfolgende Kurzaufsatz setzt sich mit diesem Thema aus Sicht eines Praktikers auseinander und soll dazu dienen, sich mit veröffentlichten Aussagen/Bewertungen zu variablen Vergütungssystemen kritisch auseinanderzusetzen.

Akzeptanz von variablen Vergütungssystemen

Vergütungssysteme beschränken sich nicht ausschließlich auf Geschäfts­führungs­vergütungen sowie auf Vergütungen von Mitarbeitern in Vertriebsabteilungen. Grundsätzlich werden moderne variable Vergütungssysteme durchgehend über alle Unternehmensbereiche eingesetzt, wobei überwiegend neben der Geschäftsführung die 1. und 2. Führungs­ebene in Vergütungssysteme eingebunden werden. Häufig, aber nicht ausschließlich, handelt es sich dabei um Personen außerhalb der tariflichen Vergütungsstrukturen mit wesentlicher Führungsverantwortung, wobei der Begriff „Führungsverantwortung“ nicht auf die rein disziplinarische Vorgesetztenfunktion reduziert, sondern auch auf Mitarbeiter mit großer Projekt- resp. exponierter Fachverantwortung erweitert wird. Bei größeren Unternehmen sind dies beispielsweise Direktionsebenen/Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Projektmanager, aber auch Techniker, Meister, Produktmanager sowie Mitarbeiter mit großer fachlicher Verantwortung.

Im Durchschnitt setzen rund 60% aller deutschen Betriebe variable Vergütungsinstrumente ein, wobei größere Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeiter eher auf solche Instrumente setzen als kleinere Betriebe, was wahrscheinlich auf das tendenziell niedrigere Gehaltsniveau von Kleinbetrieben zurückzuführen ist sowie mit hohen Einführungs- und Betreuungsaufwand, den insbesondere kleinere Unternehmen mit solchen Vergütungssystemen assoziieren, verbunden ist. Dies gilt m. E. zu Unrecht, da erfahrungsgemäß die Vorteile des Einsatzes eines variablen Vergütungssystems überwiegen, wenn dieses richtig implementiert und von der Unternehmensleitung transparent und fair geführt wird. Natürlich bedarf es einer unternehmensindividuellen Konzeption des variablen Vergütungssystems und einer guten Kommunikation im Unternehmen, was letztendlich Zeit in Anspruch nimmt und Kosten verursacht. Bei einer sorgfältigen und auf die Belange des Unternehmens abgestimmten Konzeption sind die Kosten überschaubar und häufig geringer als die mit einem gut eingeführten Vergütungssystem erzielten Effekte. Was nämlich häufig unterschätzt wird, sind die nicht offensichtlichen und direkt rechenbaren Kosten, die sich aus Effizienzverlusten, Minderleistung, Demotivation oder Mitarbeiterabwanderung ergeben können, weil Mitarbeiter sich nicht markt- oder leistungsgerecht entlohnt fühlen. Leider werden diese Kosten erst dann schlagartig sichtbar, wenn das Kind bereits buchstäblich in den Brunnen gefallen ist und Mitarbeiter sich vom Unternehmen abwenden. Unternehmen sind daher gut beraten, solche Themen aktiv und frühzeitig anzugehen, um nicht in eine Reaktionshaltung zu gelangen, die oft kostspieliger sein kann als ein adäquat an das Unternehmen angepasstes Vergütungssystem.

Welche Ziele werden mit variablen Vergütungssystemen verfolgt?

In Verbindung mit variablen Vergütungssystemen wird häufig als Ziel genannt, Beschäftigte zu höheren Leistungen zu motivieren. Dies ist durchaus richtig, stellt aber nur ein mögliches Ziel aus mehreren dar. Denkbar sind auch Ziele wie:

  • Sicherstellung einer marktgerechten und an die individuelle und an die Unternehmensleistung gekoppelten Entlohnung (Annäherung der Mitarbeiter an Unternehmerfunktion)
  • Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
  • Bindung der Mitarbeiter an ein „attraktiv bezahlendes“ Unternehmen

Insbesondere kleineren Unternehmen fällt es in Zeiten des „War of Talents“ zunehmend schwerer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden resp. im Unternehmen zu halten. Groß- oder Wettbewerberunternehmen locken oft mit Gehaltsstrukturen, die über dem Vergütungsniveau des eigenen Unternehmens liegen, was der eigenen Belegschaft nicht verborgen bleibt. Nur was tun, wenn man Mitarbeiter in Schlüsselpositionen halten möchte, ohne die eigenen Vergütungsstrukturen zu beschädigen.

Eine Möglichkeit ist die Bezahlung nach leistungsabhängigen Kriterien. Was spricht aus unternehmerischer Sicht dagegen, einen Mitarbeiter, der maßgeblich für den Erfolg und die Ertragskraft des Unternehmens beiträgt, an diesem Erfolg in Form einer zusätzlich variablen Vergütung teilhaben zu lassen, die neben dem Fixgehalt gewährt wird. Dies setzt aber voraus, dass bei ausbleibender Leistung oder einem konjunkturellen Abschwung dieser variable Vergütungsanteil auch wieder entsprechend zurückgeführt werden kann.

Wie der variable Vergütungsanteil in Art und Höhe zu bemessen ist, ist unbedingt auf die Belange des einzelnen Unternehmens individuell abzustimmen. Pauschallösungen von der Stange, sind nicht empfehlenswert, da genau diese zu den negativen Erfahrungen führen, die zur Polarisierung dieser Diskussion beitragen.

Welche variablen Vergütungsarten gibt es?

Im Wesentlichen sind in der Praxis 3 Vergütungsarten anzutreffen. Vergütungsbeiträge, die sich:

  • an der individuellen Leistung der Mitarbeiter orientieren,
  • die sich an Teamleistungen orientieren und
  • solche, die sich am Unternehmenserfolg orientieren.

Darüber hinaus ist eine Kombination der drei Vergütungsarten möglich, was in der Praxis auch häufig angewendet wird.

Für alle drei Vergütungsarten gilt gleichermaßen, dass die Bemessungsgröße für den variablen Vergütungsanspruch zu Beginn einer Betrachtungsperiode genau festgelegt und transparent zwischen den Teilnehmern des variablen Vergütungssystems und der Unternehmensleitung schriftlich vereinbart wird.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass dabei der Aufwand zur Festlegung der Bemessungsgrößen mit dem Grad der Individualisierung zunimmt.

Wie hoch ist der Anteil der variablen Vergütung?

Je nach Position des Mitarbeiters und Branche schwankt der Anteil der variablen Vergütung. Während der variable Vergütungsbestandteil beim Top Management und AT-Mitarbeiter zwischen 14% und 34% (Median) in einem für Vergütungssysteme angemessenen Bereich bewegt, reichen 4% (Median) bei qualifizierten Sachbearbeitern nicht aus, um adäquate Anreizsysteme zu bieten. Dies gilt insbesondere bei abwanderungsbereiten Top-Mitarbeiter, die i. d. R. bei einem Arbeitgeberwechsel deutlich mehr als 4% Gehaltszuwachs erwarten dürfen (siehe nachfolgende Grafik).

Variable Vergütungsanteile unter 10% der Gesamtvergütung werden von Mitarbeitern als nicht ausreichendes Anreizinstrumentarium wahrgenommen. Anteile von mehr als 30% insbesondere bei qualifizierten Sachbearbeitungspositionen im unteren Gehaltsbereich können zu arbeitsrechtlichen Problemen führen.

Wie wirken variable Vergütungssysteme auf die Arbeitsqualität?

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sieht überwiegend keine signifikanten Auswirkungen von variablen Vergütungssystemen auf die Arbeitsqualität, was im Rahmen einer Längsschnittanalyse durch Betriebs- und Beschäftigtenbefragung ermittelt wurde. Vielmehr kommt sie zu dem Ergebnis, dass die Arbeitszufriedenheit und die Kooperationsbereitschaft sogar abnehmen, wenn der variable Vergütungsanteil an der Gesamtvergütung zunimmt. Einzig bei der Arbeitszufriedenheit sowie der Identifikation mit dem Arbeitgeber ist eine positive Auswirkung zu verzeichnen, wenn sich der variable Vergütungsbeitrag am Erfolg des Unternehmens bemisst (siehe nachfolgende Grafik).

Da diese Längsschnittanalyse Beschäftigte mit Leitungsfunktion ausschließt, sind die Ergebnisse nicht auf die Mitarbeitergruppen mit Leitungsfunktion, also Management und Top Management übertragbar. Ferner sind Beschäftigte ohne Leitungsfunktion eher niedrigeren Gehaltsgruppen zuzuordnen und haben i. d. R. eine geringere Gestaltungsmöglichkeit bei Arbeitsprozessen resp. ertragskraftsteigernden Maßnahmen, was dazu führt, dass sich diese Gruppe nicht in dem Maße mit individuellen Zielen/Leistungen identifiziert, wie dies bei Führungskräften mit größeren Gestaltungsspielräumen der Fall ist. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass der Vergütungsbeitrag, der durch eine individuelle Leistung erarbeitet werden muss, von Personen ohne Leitungsfunktion sowohl bei der Arbeitszufriedenheit als auch bei der Kooperationsbereitschaft eher negativ empfunden wird. Zudem liegt der mittlere variable Vergütungsanteil dieser Beschäftigtengruppe mit 4% deutlich unter der „Anreizschwelle“, ab der eine zusätzliche Vergütung vom Beschäftigten als positiv empfunden wird.

Hätte das Bundesministerium für Arbeit und Soziales diese Längsschnitterhebung sowohl mit Beschäftigten ohne Leitungsfunktion als auch mit Leitungsfunktion getrennt durchgeführt, wäre es sehr wahrscheinlich zu dem Ergebnis gekommen, dass Beschäftigte mit Leitungsfunktion variable Vergütungssysteme mit individuellen Leistungsbezug durchaus positiver beurteilen würden. Zumindest ist das die praktische Erfahrung des Autors.

Sollten variable Vergütungssysteme an Zielvereinbarungen gekoppelt sein?

Etwa 50% der Unternehmen verknüpfen Zielvereinbarungen mit variablen Vergütungskomponenten, wobei das variable Entgelt aus dem Zielerreichungsgrad formelmäßig abgeleitet wird. Große Betriebe formulieren dabei die Zielvereinbarungen häufiger schriftlich als kleine Unternehmen. Dies leitet sich direkt aus dem größeren Aufwand ab, der mit der Schriftform verbunden ist und den sich häufig nur größere Unternehmen leisten wollen. Grundsätzlich gilt aber, dass zur Vermeidung von Missverständnissen, alle Vereinbarungen schriftlich formuliert werden sollten. Je genauer dies zu Beginn einer Betrachtungsperiode erfolgt, umso geringer wird der Diskussionsbedarf während der Zielerreichungsgespräche ausfallen.

Die Längsschnittbefragung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zeigt auf, dass zwar Zielvereinbarungen selbst zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und gesteigertem Engagement führen, aber dieser Effekt dann verschwindet, wenn die variable Vergütung an diese Zielvereinbarungen geknüpft wird. Diese Aussage trifft aber nur auf Beschäftigte ohne Leitungsfunktion zu. Die Studie lässt auch hier offen, wie Beschäftigte mit Leitungsfunktion diese Punkte bewertet hätten und suggeriert eine breite Ablehnung, die nur durch einen Hinweis am Ende der Studie im Kapitel „Methode und Beteiligte“ klargestellt wird.

Grundsätzlich bedarf das Führen mit Zielvereinbarungen keiner Verknüpfung zu Vergütungsmodellen. Dies gilt jedoch nicht im Umkehrschluss. Wenn ein Unternehmen ein variables Vergütungssystem einsetzt, dann müssen auch allen Beteiligten die Ziele, an denen sich die variable Vergütung bemisst, transparent gemacht werden. Im einfachsten Fall ist dies, wie oben beschrieben, der zu Beginn einer Betrachtungsperiode geplante Unternehmenserfolg in Form des Jahresergebnisses.

Generell gilt, dass Zielvereinbarungen auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten erstellt werden sollten. Das kann von einer einfachen, aber schriftlich fixierten Vereinbarung wie: „Wenn das Unternehmen Planergebnis erreicht oder um x% übertrifft, dann erhält der Teilnehmer am variablen Vergütungssystem y% vom Fixgehalt on top ausgezahlt,“ bis zu mehrstufigen, sehr detailliert beschriebenen Zielen mit klarer Struktur und eindeutig festgelegten Bemessungsgrößen und -höhen reichen.

Transparenz schafft vertrauen, Willkür Unzufriedenheit. Das trifft umso stärker zu, wenn Einmalzahlungen plötzlich niedriger ausfallen als im vergangen Jahr oder gänzlich ausbleiben. Kritisch werden von der Belegschaft auch ungleich hohe Auszahlungsbeträge je Beschäftigter angesehen, wenn diese Abstufungen nicht transparent nachvollzogen werden können. Daher müssen variable Vergütungen immer mit Zielvereinbarungen verknüpft werden. In welchem Detaillierungsgrad und auf welcher Bewertungsebene dies erfolgt, kann variieren und ist unternehmensspezifisch festzulegen.

Für alle Formen der Zielvereinbarung sollte aber grundsätzlich gelten:

Sie müssen transparent, schriftlich formuliert und zwischen den Teilnehmern des variablen Vergütungssystems und der Unternehmensleitung einvernehmlich vereinbart sein. Ist das sichergestellt, und wird das variable Vergütungssystem von der Unternehmensleitung konsequent gelebt, dann stellen sie ein adäquates Führungs- und Vergütungsinstrument dar, dessen Vorteile den Implementierungs- und Unterhaltungsaufwand überwiegen.

Der Autor, Uwe Kolb, ist geschäftsführender Gesellschafter der UBB GmbH und hat mehrjährige praktische Erfahrung mit der Einführung und dem Betrieb von variablen Vergütungssystemen.